competitive advantage

                                                Competitive advantage


Keunggulan kompetitif

Keberhasilan Jepang mengguncang kepercayaan dari elit bisnis barat, tetapi perbandingan rinci dari dua gaya manajemen dan pemeriksaan bisnis yang sukses meyakinkan Barat bahwa mereka bisa mengatasi ancaman tersebut. Tahun 1980-an dan awal 1990-an menghasilkan teori yang menjelaskan bagaimana hal ini bisa dilakukan . Mereka tidak semua dapat rinci di sini , tetapi beberapa kemajuan strategis yang lebih penting dekade ini dijelaskan di bawah ini .

Gary Hamel dan C. K. Prahalad  menyatakan bahwa strategi harus lebih aktif dan interaktif; . Kurangnya " perencanaan arahan - dukungan " yang dibutuhkan Hamel , G. & Prahalad , CK " Strategic Intent " , '' Harvard Business Review '' , Mei - Juni 1989.
Hamel , G. & Prahalad , CK '' Bersaing untuk Masa Depan '' , Harvard ' '' Business School Press, Boston ", 1994.
pengajaran mereka yang paling terkenal adalah ide '',kompetensi inti '', gagasan bahwa setiap organisasi memiliki beberapa area fungsional di mana ia unggul dan bahwa bisnis harus fokus pada peluang di daerah itu , membiarkan orang lain pergi.
Hamel , G. & Prahalad , CK " The Kompetensi Inti Corporation " , '' Harvard Business Review '' , Mei - Juni 1990.

Manajemen strategis aktif yang diperlukan pengumpulan informasi aktif dan pemecahan masalah aktif . Pada hari-hari awal Hewlett - Packard ( HP ) , '' Dave Packard '' dan '' Bill Hewlett '' merancang gaya manajemen aktif yang mereka sebut '' ''manajemen dengan berjalan di sekitar '' ( MBWA ) . Manajer senior HP yang jarang di meja mereka  Mereka menghabiskan sebagian besar hari-hari mereka mengunjungi karyawan, pelanggan , dan pemasok . Kontak ini langsung dengan orang-orang penting yang disediakan mereka dengan landasan yang solid dari mana strategi yang layak dapat dibuat .

konsultan manajemen S Tom Peters dan Robert H. Waterman telah menggunakan istilah dalam buku mereka tahun 1982 '' In Search of Excellence: pelajaran dari Amerika terbaik yang dikelola perusahaan '' .
cite book | title , In Search of Excellence : pelajaran dari Amerika terbaik yang dikelola perusahaan | authorlink1 Tom Peters Robert H.
Waterman Beberapa manajer Jepang menggunakan sistem serupa , yang berasal di '' Honda '' dan kadang-kadang disebut 3 G Gemba | Genba , Genbutsu , dan Genjitsu , yang diterjemahkan ke " tempat yang sebenarnya " , " hal yang sebenarnya " , dan " situasi aktual " .

Mungkin strategi yang paling berpengaruh dekade ini  Michael Porter . Dia memperkenalkan banyak konsep baru, termasuk , analisis 5 kekuatan , strategi generik , rantai nilai , kelompok strategis dan '' kluster [ Porter | cluster '' . Dalam Porter analisis 5 forces | analisis 5 forces ia mengidentifikasi kekuatan yang membentuk lingkungan strategis . Hal ini seperti ''SWOT analisis'' dengan struktur dan tujuan . Ini menunjukkan bagaimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan ini untuk mendapatkan [ keunggulan kompetitif yang berkelanjutan  . Porter memodifikasi diktum Chandler tentang struktur mengikuti strategi dengan memperkenalkan tingkat kedua struktur : sementara struktur organisasi berikut strategi , pada gilirannya mengikuti struktur industri .
Strategi generic Porter | strategi generik Porter detail interaksi antara '' ' strategi minimisasi biaya '' strategi diferensiasi produk ''' dan '' strategi fokus pasar ''' .
Meskipun ia tidak memperkenalkan istilah-istilah ini , ia menunjukkan pentingnya memilih salah satu dari mereka daripada mencoba untuk posisi perusahaan Anda di antara mereka . Dia juga menantang para manajer untuk melihat industri mereka dalam hal ( nilai [ chain ) .
Sebuah perusahaan akan berhasil hanya sejauh itu memberikan kontribusi untuk rantai nilai industri -nya .
Hal ini memaksa manajemen untuk melihat operasi dari titik pelanggan pandang .

Pada tahun 1993 , John Kay ( ekonom ) | John Kay menyatakan konsep rantai nilai dari segi keuangan , mengklaim " Menambahkan nilai adalah tujuan utama dari kegiatan bisnis " , di mana nilai tambah adalah selisih antara nilai pasar output dan biaya input termasuk modal , semua dibagi dengan output bersih perusahaan . Meminjam dari Hamel dan Porter , Kay mengklaim bahwa peran manajemen strategis adalah untuk mengidentifikasi kompetensi inti , dan kemudian merakit aset yang akan meningkatkan nilai tambah dan memberikan keunggulan kompetitif .
Ia mengklaim bahwa ada 3 jenis kemampuan yang dapat melakukan hal ini, inovasi , reputasi dan struktur organisasi .

Tahun 1980-an juga melihat penerimaan luas '' positioning ( marketing ) teori positioning ''.
Meskipun teori berasal dari Jack Trout pada tahun 1969 , tidak mendapatkan penerimaan luas sampai Al Ries dan Jack Trout menulis buku klasik mereka
" Positioning'' The Battle For Your Mind " ( 1979 ) .

Premis dasarnya adalah bahwa strategi tidak harus dinilai oleh faktor internal perusahaan tetapi dengan cara pelanggan melihat relatif terhadap kompetisi .
Kerajinan dan menerapkan strategi melibatkan menciptakan posisi dalam benak konsumen kolektif .
Beberapa teknik memungkinkan penggunaan praktis dari teori positioning .
Pemetaan perseptual misalnya , menciptakan tampilan visual dari hubungan antara posisi .
Multidimensional scaling ( dalam pemasaran ) | skala Multidimensional , analisis diskriminan ( dalam pemasaran ) | analisis diskriminan , analisis faktor dan analisis conjoint ( dalam pemasaran ) | analisis conjoint adalah matematika teknik yang digunakan untuk menentukan karakteristik yang paling relevan ( disebut dimensi atau faktor ) di mana posisi harus didasarkan .
Preferensi regresi ( dalam pemasaran ) | regresi Preferensi dapat digunakan untuk menentukan vektor posisi ideal dan analisis cluster ( dalam pemasaran ) | analisis cluster  dapat mengidentifikasi kelompok posisi .

Pada tahun 1992 Jay Barney melihat strategi sebagai perakitan campuran optimal sumber daya , termasuk manusia, teknologi dan pemasok , dan kemudian mengkonfigurasi mereka dengan cara yang unik dan berkelanjutan .
Barney , J. ( 1991) " Sumber Firm dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan " ,

'' Journal of Management ''

Michael Martin Hammer | Michael Hammer  dan James Champy merasa bahwa sumber daya ini perlu direstrukturisasi Hammer , M. dan Champy , J. '' Reengineering Corporation '' , Harper Business , New . . York , 1993 .
Dalam proses yang mereka berlabel proses bisnis reengineering | reengineering , reorganisasi aset perusahaan mereka di sekitar seluruh proses, bukan tugas . Dengan cara ini sebuah tim dari orang-orang melihat proyek melalui , dari awal sampai selesai . Ini menghindari silo fungsional di mana departemen terisolasi jarang berbicara satu sama lain . Hal ini juga dihilangkan limbah karena tumpang tindih fungsional dan komunikasi antar departemen .

Pada tahun 1989 Richard Lester dan para peneliti di MIT Industrial Performance Center mengidentifikasi tujuh '' ' praktik terbaik ''' dan menyimpulkan bahwa perusahaan harus mempercepat pergeseran dari produksi massal produk standar biaya rendah. Ketujuh area praktik terbaik adalah :Lester , R. '' Made in America '' ,
Komisi MIT pada Industri Produktivitas , Boston , 1989 .
* Perbaikan terus-menerus simultan dalam biaya , kualitas, pelayanan , dan inovasi produk
* Meruntuhkan hambatan organisasi antar departemen
* Menghilangkan lapisan manajemen menciptakan hierarki organisasi datar .
* Lebih dekat hubungan dengan pelanggan dan pemasok
* Intelligent menggunakan teknologi baru
* Fokus global
* Meningkatkan keterampilan sumber daya manusia

Pencarian untuk " praktik terbaik " juga disebut '' benchmarking '' Camp , R. '' Benchmarking .
Pencarian untuk industri praktek terbaik yang mengarah pada kinerja yang unggul '' ,
American Society for Quality Control , Quality Press, Milwaukee, Wis , 1989 .
ini melibatkan menentukan di mana Anda perlu memperbaiki , menemukan sebuah organisasi yang luar biasa di daerah ini , kemudian mempelajari perusahaan dan menerapkan praktik-praktik terbaik dalam perusahaan Anda .

Sekelompok besar teori merasakan area di mana bisnis barat yang paling kurang adalah kualitas produk .
W. Edwards Deming , Deming , W.E. '' Kualitas , Produktivitas , dan Posisi Kompetitif '' , MIT Center for Advanced Engineering, Cambridge Mass , 1982.
Joseph M. Juran , Juran , JM Juran on '' Kualitas '' , Free Press , New York , 1992 .
A. Kearney, Kearney , A.T. '' Total Quality Management  .
Sebuah perspektif proses bisnis '' , Kearney Pree Inc , 1992 ,Philip B. Crosby | Philip Crosby I Crosby , P. '' Kualitas adalah gratis '' , McGraw hill, New York , 1979 .dan [ '' Armand Feignbaum ''Feignbaum , A. '' total Quality Control '' , 3rd edition , McGraw hill, Maidenhead , 1990 .
disarankan peningkatan kualitas teknik seperti '' manajemen kualitas total ( TQM ) , kaizen | perbaikan terus-menerus ( kaizen ) , lean manufacturing, Six Sigma , dan laba atas kualitas  ( ROQ ) .

Sebaliknya , James Heskett ( 1988 ) ,
Heskett , J. '' Mengelola dalam Ekonomi Layanan '' , Harvard Business School Press, Boston , 1989 ! Tidak yakin apakah ini adalah referensi yang tepat - . > Earl Sasser ( 1995) , William Davidow , Davidow , W. dan Uttal , B. '' Jumlah Customer Service '' , '' Harper Perennial '' Buku , New York , 1990  Len Schlesinger ,  Schlesinger , L. dan Heskett , J. " Kepuasan Pelanggan berakar pada Kepuasan Karyawan , '' Harvard Business Review '' , November- Desember 1991 .
A. Paraurgman ( 1988 ) , Len Berry , Berry , L. '' Pada Layanan besar '' , Free Press , New York , 1995.
Jane Kingman - Brundage ,Kingman - Brundage , J. " Mapping Service " pp 148-163 dalam Scheuing , E. dan Christopher , W. ( eds. ) , '' The Service Quality Handbook '' , Amacon , New York , 1993.
Christopher Hart , dan Christopher Lovelock ( 1994) , merasa bahwa layanan pelanggan miskin masalahnya. Mereka memberi kami '' fishbone diagram '' ,  grafik layanan ing , '' Total Customer Service '' ( TCS ) , rantai keuntungan layanan , analisis kesenjangan pelayanan , pertemuan layanan , visi pelayanan strategis , pemetaan layanan , dan tim layanan .
Asumsi yang mendasari mereka adalah bahwa tidak ada sumber yang lebih baik dari keunggulan kompetitif dari aliran berkelanjutan pelanggan senang .


 Proses manajemen menggunakan beberapa teknik dari manajemen kualitas produk dan beberapa teknik dari manajemen layanan pelanggan .
Ini terlihat pada aktivitas sebagai proses yang berurutan . Tujuannya adalah untuk menemukan inefisiensi dan membuat proses lebih efektif . Meskipun prosedur memiliki sejarah panjang , dating kembali ke [ [ Taylorisme ] ] , ruang lingkup penerapan mereka telah sangat melebar , tanpa meninggalkan aspek perusahaan bebas dari proses perbaikan yang potensial . Karena penerapan yang luas dari teknik manajemen proses , mereka dapat digunakan sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif .

Carlb Sewell , C dan Brown , P. '' Pelanggan for Life '' , Doubleday Mata , New York , 1990 .
Frederick F. Reichheld  ,Reichheld , F . '' Pengaruh Loyalitas '' , Harvard Business School Press, Boston , 1996 <C. Gronroos , <Gronroos , C. . " Dari bauran pemasaran hubungan pemasaran : menuju pergeseran paradigma dalam pemasaran " , ' ' Manajemen Keputusan '' , Vol . . 32 , No 2 , pp 4-32 , 1994  dan Earl Sasser Reichheld , F. dan Sasser , E. " Nol cacat : Kualitas datang ke layanan " , '' Harvard Business Review '' , September / Oktober 1990.
mengamati bahwa bisnis yang menghabiskan lebih pada akuisisi pelanggan dari pada retensi . Mereka menunjukkan bagaimana keunggulan kompetitif dapat ditemukan dalam memastikan bahwa pelanggan kembali lagi dan lagi .
Reicheld memperluas konsep untuk memasukkan loyalitas dari karyawan , pemasok, distributor dan pemegang saham .
mengembangkan teknik untuk memperkirakan nilai pelanggan seumur hidup ( CLV ) untuk menilai hubungan jangka panjang . Konsep beranak upaya untuk menyusun kembali penjualan dan pemasaran menjadi usaha jangka panjang yang menciptakan hubungan yang berkelanjutan ( disebut hubungan jual , hubungan pemasaran dan manajemen hubungan pelanggan ) .
Customer relationship management ( CRM ) software menjadi bagian integral banyak perusahaan .

James Gilmore dan Joseph Pine menemukan keunggulan kompetitif dalam kustomisasi massal .
Pine , J. dan Gilmore , J. " Empat Faces of Mass Customization " , '' Harvard Business Review '' , Vol 75 , No 1 , Jan - Feb 1997 .( manufaktur Fleksibel ) teknik memungkinkan bisnis untuk individualize produk untuk setiap pelanggan tanpa kehilangan ( skala ekonomi ). Ini secara efektif berubah menjadi produk layanan.
Mereka juga menyadari bahwa jika layanan adalah massa disesuaikan dengan menciptakan sebuah " performance " untuk setiap klien individu, layanan yang akan berubah menjadi " pengalaman " . Buku mereka , '' The Experience Economy '' , Pine , J. dan Gilmore , J. ( 1999) '' The Experience Economy '' , Harvard Business School Press, Boston , 1999.
bersama dengan karya Bernd Schmitt  meyakinkan banyak untuk melihat pelayanan sebagai bentuk teater . Aliran pemikiran ini kadang-kadang disebut sebagai customer experience management ( CEM ) .

Seperti Peters dan Waterman satu dekade sebelumnya , James Collins ( manajemen teori ) | James Collins dan Jerry Porras menghabiskan bertahun-tahun melakukan penelitian empiris tentang apa yang membuat perusahaan-perusahaan besar . Enam tahun penelitian menemukan sebuah prinsip dasar utama di balik 19 perusahaan sukses yang mereka pelajari .
Mereka semua mendorong dan mempertahankan '' ' inti ideologi ''' yang memelihara perusahaan. Meskipun strategi dan taktik berubah setiap hari , perusahaan-perusahaan , bagaimanapun, mampu mempertahankan seperangkat nilai-nilai inti . Nilai-nilai inti ini mendorong karyawan untuk membangun sebuah organisasi yang berlangsung . Dalam '' Dibangun Untuk Terakhir '' ( 1994) mereka mengklaim bahwa tujuan keuntungan jangka pendek , pemotongan biaya , dan restrukturisasi tidak akan merangsang karyawan yang berdedikasi untuk membangun sebuah perusahaan besar yang akan bertahan .
Collins , James dan Porras , Jerry '' built to Last '' , Harper Books , New York , 1994.
pada tahun 2000 Collins menciptakan istilah " dibangun untuk flip " untuk menggambarkan sikap bisnis yang berlaku di Silicon Valley .
Ini menggambarkan budaya bisnis di mana perubahan teknologi menghambat fokus jangka panjang . Dia juga mempopulerkan konsep '' ' BHAG ''' ( Big Audacious Goal ) .

Arie de Geus ( 1997) melakukan penelitian serupa dan memperoleh hasil yang sama .
Dia mengidentifikasi empat ciri utama dari perusahaan yang telah makmur selama 50 tahun atau lebih Mereka adalah :

* Kepekaan terhadap lingkungan bisnis - kemampuan untuk belajar dan menyesuaikan
* Kohesi dan identitas - kemampuan untuk membangun sebuah komunitas dengan kepribadian , visi , dan tujuan
* Toleransi dan desentralisasi - kemampuan untuk membangun hubungan
* Pembiayaan Konservatif

Sebuah perusahaan dengan karakteristik kunci yang ia sebut ' hidup perusahaan ''' sebuah '' karena mampu untuk mengabadikan dirinya sendiri . Jika sebuah perusahaan menekankan pengetahuan ketimbang keuangan , dan melihat dirinya sebagai komunitas yang sedang berlangsung manusia , ia memiliki potensi untuk menjadi besar dan bertahan selama beberapa dekade . Organisasi semacam itu adalah sebuah entitas organik mampu belajar ( ia menyebutnya sebagai " learning organization " ) dan mampu menciptakan proses sendiri , tujuan , dan persona .

Will Mulcaster Mulcaster , WR " Tiga Kerangka Strategis , " Strategi Bisnis Series , Vol 10 , No 1 , pp 68-75 , 2009 <menunjukkan bahwa perusahaan terlibat dalam dialog yang berpusat di sekitar pertanyaan-pertanyaan ini :

* Apakah keunggulan kompetitif yang diusulkan menciptakan Dirasakan Differential Nilai ?
* Apakah keunggulan kompetitif yang diusulkan menciptakan sesuatu yang berbeda dari kompetisi ?
* Apakah perbedaan nilai tambah di mata pelanggan potensial ? Pertanyaan ini akan memerlukan diskusi tentang efek gabungan dari harga , fitur produk dan persepsi konsumen .
* Apakah produk nilai tambah bagi perusahaan ? Menjawab pertanyaan ini akan memerlukan pemeriksaan efektivitas biaya dan strategi harga


                                                              competitive advantage



competitive advantage
"The English pack"


The success of Japan shook confidence of the western business elite , but detailed comparisons of the two management styles and examinations of successful businesses to convince the West that they can cope with the threat. In the 1980s and early 1990s resulted in a theory that explains how this can be done . They can not all be detailed here , but some of the more important strategic advances of the decade are explained below .

Gary Hamel and C. K. Prahalad declared that strategy should be more active and interactive ; . The lack of " planning directives - support " needed Hamel , G. & Prahalad , CK " Strategic Intent " , '' '' Harvard Business Review , May-June 1989.
Hamel , G. & Prahalad , CK Competing for the Future '' '' , Harvard ' '' Business School Press , Boston " , 1994.
Their most famous teaching was the idea '' , '' core competencies , the idea that every organization has several functional areas in which he excels , and that businesses should focus on opportunities in the area , let others go . <ref> Hamel , G. & Prahalad , CK " The Core Competence of the Corporation" , '' '' Harvard Business Review , May-June 1990.

Active strategic management required active information gathering and active problem solving . In the early days of Hewlett - Packard ( HP ) , Dave Packard '' '' and '' '' Bill Hewlett designing active management style that they called '' '' management '' by walking around ( MBWA ) . HP senior managers are rarely at their desks They spend most of their days visiting employees , customers , and suppliers . This direct contact with key people provided them with a solid grounding from which viable strategies could be made .

s management consultant Tom Peters and Robert H. Waterman has been using the term in their 1982 book '' In Search of Excellence : lessons from America 's best -run companies  .
cite book | title = In Search of Excellence : lessons from America 's best -run companies | authorlink1 Tom Peters Robert H.
Waterman Some Japanese managers use a similar system , which originated in the '' Honda '' and is sometimes called the 3 G Gemba | Genba , Genbutsu , and Genjitsu , which translates into " actual place " , " truth " , and " the situation actual " .

Perhaps the most influential strategy Michael Porter of the decade .
He introduced many new concepts , including , 5 force analysis , generic strategies , the value chain , strategic groups and clusters '' [ Porter | cluster '' .
In Porter's 5 forces analysis | 5 forces analysis he identifies the forces that shape the strategic environment .
It is like a SWOT analysis with structure and purpose '' .
It shows how companies can use this power to get [ a sustainable competitive advantage .
Porter modifies Chandler 's dictum about structure following the strategy by introducing a second level of structure : organizational structure follows strategy while , in turn, follows the structure of the industry .
Generic strategies Porter | Porter generic strategies detail the interaction between '' ' strategy of cost minimization strategy of product differentiation '' '' ' and '' '' market focus strategy ' . Although he did not introduce these terms , he demonstrates the importance of choosing one of them rather than trying to position your company between them . He also challenged managers to see their industry in terms of ( value [ chain ) .
A company will be successful only to the extent that it contributed to the industry value chain .
This forced the management to see the operations of a customer's point of view .

In 1993 , John Kay ( economist ) | John Kay said the concept of the value chain in terms of finances , claiming " Adding value is the primary purpose of business activity " , where value added is the difference between the market value of output and the cost of inputs including capital , all divided the company's net output .
Borrowing from Hamel and Porter , Kay claims that the role of strategic management is to identify core competencies , and then assemble the assets that will increase value added and provide a competitive advantage .
He claims that there are 3 types of capabilities that can do this , innovation , reputation and organizational structure .

The 1980s also saw the widespread acceptance '' positioning (marketing ) positioning theory '' .
Although the theory comes from Jack Trout in 1969 , did not gain wide acceptance until Al Ries and Jack Trout wrote their classic book
" Positioning '' The Battle For Your Mind " ( 1979) .
The basic premise is that the strategy should not be judged by internal company factors but by the way customers look at relative to the competition .
Craft and implement a strategy involves creating a position in the collective minds of consumers .
Some techniques allow practical use of positioning theory .
Perceptual mapping for example , creates a visual display of the relationship between the positions .
Multidimensional scaling ( in marketing ) | Multidimensional scale , discriminant analysis ( in marketing ) | discriminant analysis , factor analysis and conjoint analysis ( in marketing ) | conjoint analysis is a mathematical technique used to determine the most relevant characteristics ( called dimensions or factors ) in which positions should be based .
Preference regression ( in marketing ) | Preference regression can be used to determine the ideal position vector and cluster analysis ( in marketing ) | cluster analysis to identify groups of positions .

In 1992 Jay Barney saw strategy as assembling the optimum mix of resources , including human , technology and suppliers , and then configure them in unique and sustainable ways .
Barney , J. ( 1991) " Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage " ,

'' Journal of Management ''

Michael Martin Hammer | Michael Hammer and James Champy felt that these resources need to be restructured Hammer , M. and Champy , J. '' '' Reengineering the Corporation , Harper Business , New . . York , 1993.
In the process they labeled business process reengineering | reengineering , reorganizing their corporate assets around the entire process , not a task . In this way a team of people to see the project through , from start to finish .
This avoided functional silos where isolated departments seldom talked to each other .
It also eliminated waste due to functional overlap and interdepartmental communications .

In 1989 Richard Lester and the researchers at the MIT Industrial Performance Center identified seven best practices and concluded that firms must accelerate the shift from the mass production of low cost standard products .
The seven areas of best practices are : Lester , R. '' Made in America '' , MIT Commission on Industrial Productivity , Boston , 1989.
* Continuous improvement simultaneously in cost, quality, service , and product innovation
* Breaking down organizational barriers between departments
* Eliminating layers of management creating a flat organizational hierarchy .
* Closer relationships with customers and suppliers
* Intelligent use of new technology
* Global Focus
* Improve the skills of human resources

Search for " best practices " also called '' benchmarking '' Camp , R. '' Benchmarking .
The search for industry best practices that lead to superior performance '' ,
 American Society for Quality Control , Quality Press , Milwaukee , Wis. , 1989.
This involves determining where you need to improve , finding an organization that is exceptional in this area , then studying the company and applying best practices within your company .

A large group theory feel the area where western business was most lacking quality of the product .
W. Edwards Deming , Deming , W.E. '' Quality , Productivity , and Competitive Position '' , MIT Center for Advanced Engineering , Cambridge Mass. , 1982 .
Joseph M. Juran , Juran , JM Juran on Quality '' '' , Free Press , New York , 1992.
A. Kearney , Kearney , A.T. '' Total Quality Management .
A business process perspective '' , Kearney Pree Inc , 1992 , Philip B. Crosby | Crosby Philip Crosby I , P. '' '' Quality is free , McGraw hill , New York , 1979 . , And [ Armand Feignbaum '' '' Feignbaum , A. '' Total Quality Control '' , 3rd edition , McGraw hill , Maidenhead , 1990.
suggested '' quality improvement techniques such as total quality management ( TQM ) , kaizen | continuous improvement ( kaizen ) , lean manufacturing , Six Sigma , and return on quality ( ROQ ) .

Instead , James Heskett (1988 ) ,
Heskett , J. '' '' Managing the Service Economy , Harvard Business School Press , Boston , 1989 ! Not sure if this is the right reference - . > Earl Sasser (1995 ) , William Davidow , Davidow , W. and Uttal , B. '' The number of Customer Service '' , '' '' Harper Perennial Books , New York , 1990 Len Schlesinger , Schlesinger , L. and Heskett , J. " Customer Satisfaction is rooted in Employee Satisfaction , '' '' Harvard Business Review , November-December 1991.
A. Paraurgman (1988 ) , Len Berry , Berry , L. '' In '' Great Service , Free Press , New York , 1995.
Jane Kingman - Brundage , Kingman - Brundage , J. " Mapping Service " pp. 148-163 in Scheuing , E. and Christopher , W. ( Eds. ) , '' The Service Quality Handbook '' , Amacon , New York , 1993.
Christopher Hart , and Christopher Lovelock (1994 ) , felt that the problem of poor customer service . They gave us '' '' fishbone diagrams , graphs ing services , '' '' Total Customer Service ( TCS ) , the service profit chain , service gaps analysis , the service encounter , strategic service vision , service mapping , and service teams .
Their underlying assumption is that there is no better source of competitive advantage than a continuous stream of customers happy .


 Process management uses some of the techniques from product quality management and some of the techniques from customer service management . It looks at the activity as a sequential process . The goal is to find inefficiencies and make the process more effective . Although the procedure has a long history , dating back to the [ [ Taylorism ] ] , the scope of their applicability has been greatly widened , leaving no aspect of free enterprise process improvement potential . Because of the broad applicability of process management techniques , they can be used as a basis for competitive advantage .

Carlb Sewell , C. and Brown , P. '' Customers for Life '' , Doubleday Currency , New York , 1990.
Frederick F. Reichheld , Reichheld , F . '' '' Loyalty Effect , Harvard Business School Press , Boston , 1996 < C. Grönroos , < Grönroos , C. . " From marketing mix marketing relationships : toward a paradigm shift in marketing ' , ' ' Management Decision '' , Vol . . 32 , No. 2 , pp. 4-32 , 1994 Reichheld and Earl Sasser , F. and Sasser , E. " Zero defects : Quality comes to services " , '' Harvard Business Review '' , September / October 1990 .
observed that businesses are spending more on customer acquisition than on retention . They showed how competitive advantage can be found in ensuring that customers return again and again . Reicheld expand the concept to include loyalty from employees , suppliers , distributors and shareholders . They developed a technique for estimating the customer lifetime value ( CLV ) to assess the long-term relationship . The concept of lambing effort to reconstitute the sales and marketing into a business that creates long-term sustainable relationships ( called relationship selling , relationship marketing and customer relationship management ) .
Customer relationship management ( CRM ) software is an integral part of many companies .

James Gilmore and Joseph Pine finding competitive advantage in mass customization .
Pine, J. and Gilmore , J. " Four Faces of Mass Customization " , '' Harvard Business Review '' , Vol 75 , No. 1 , January-February 1997. ( Flexible manufacturing ) technique allows businesses to individualize products for each customer without losing ( economies of scale ) . This effectively turned into a service product .
They also realize that if the service is mass customized by creating a " performance" for each individual client , that service will be changed to " experience " . Their book , '' '' The Experience Economy , Pine , J. and Gilmore , J. (1999 ) '' '' The Experience Economy , Harvard Business School Press , Boston , 1999.
along with the work of Bernd Schmitt convinced many to see service as a form of theater . This school of thought is sometimes referred to as customer experience management ( CEM ) .

Such as Peters and Waterman a decade earlier , James Collins ( management theory ) | James Collins and Jerry Porras spent years doing empirical research on what makes companies great . Six years of research to find a major basic principle behind the 19 successful companies that they studied .
They all encourage and maintain '' ' '' core ideology ' that maintains the company . Although the strategy and tactics change daily, the companies , however , able to maintain a set of core values ​​. These core values ​​encourage employees to build an organization that lasts . In '' Built To Last '' (1994 ) they claim that short term profit goals , cost cutting , and restructuring will not stimulate dedicated employees to build a great company that will endure .
Collins , James and Porras , Jerry '' '' built to Last , Harper Books , New York , 1994.
in 2000 Collins coined the term " built to flip " to describe the prevailing business attitudes in Silicon Valley .
It describes a business culture where technological change inhibits a long term focus . He also popularized the concept of '' ' '' BHAG " ( Big Audacious Goal ) .

Arie de Geus (1997 ) conducted a similar study and obtained similar results .
He identified four main characteristics of a company that has prospered for 50 years or more . They are :

* Sensitivity to the business environment - the ability to learn and adjust
* Cohesion and identity - the ability to build a community with personality , vision , and goals
* Tolerance and decentralization - the ability to build relationships
* Financing Conservative
A company with key characteristics he called ' living company '' ' a '' because it is able to perpetuate itself. If a company emphasizes knowledge rather than finance , and sees itself as an ongoing community of human beings , it has the potential to be great and last for decades . Such an organization is an organic entity capable of learning ( he called it a " learning organization " ) and capable of creating its own processes , goals , and persona .

Will Mulcaster Mulcaster , WR " Three Strategic Framework , " Business Strategy Series , Vol 10 , No. 1 , pp 68-75 , 2009 < indicates that the company engaged in a dialogue centered around these questions :

* Does the proposed competitive advantage create Perceived Differential Value ? "
* Does the proposed competitive advantage create something different from the competition ? "
* What is the difference of value-added in the eyes of potential customers " - ? Question would require a discussion of the combined effect of price , product features and consumer perceptions .
* Is the product added value for the company " - ? Answering this question will require examination of cost effectiveness and pricing strategies